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挺過凜冽的寒冬，
春天的腳步越來越近，希望的曙光已然降臨!
對沈陽遠大企業集團(簡稱“遠大集團”)來說，走過八年改革“痛楚期”，如今已實現脫胎換骨式的蛻變。
經歷“瘦身式”改革的企業，變得精壯有力，不僅在國內市場長袖善舞，更創造了產品出口新紀錄，讓人刮目相看。
勝日尋芳泗水濱，無邊光景一時新。
遠大集團做對了什么?現在回過頭看，無非是企業以非凡的戰略眼光和勇于改革的銳氣，擺脫了“市場好時無暇改革、市場差時無力調整”的怪圈，比同行行動的更早，更主動地抓住了改革轉型主動權，采取強有力的改革措施，讓企業不僅成功地“活下來”，更開啟了“再崛起”的新征程。
刀刃向內主動求改
成立于1993年的遠大集團，從幕墻工程起步，僅用10年時間就成長為國內幕墻行業領袖，不僅在國內幕墻領域坐上頭把交椅，更在國際市場嶄露頭角，一路披荊斬棘，成為全球幕墻領域不可忽視的重要參與者。
2001年，遠大集團投資設立了“遠大博林特”，正式進入電梯行業。而后，遠大集團在電梯領域同樣發展迅速，并孵化出上市公司遠大智能，在電梯領域占據重要位置。
受益于中國經濟的快速發展，遠大這艘航船也在中國經濟汪洋大海里一路馳騁，不斷壯大。但也要看到，盲目擴張發展的背后，危機正在醞釀。
彼時，正值建筑市場的“黃金歲月”，像遠大集團這樣的幕墻企業都在趁機急速擴張。但快速而無質量的擴張，使得企業攤子越鋪越大，隨之產生了一系列問題。這些問題當時被風光的市場所掩蓋，越積越多。
看不清不代表不存在。那時，遠大集團在市場上大包大攬新合同的同時，“只看合同額度、不看合同風險”的風氣悄然滋生，拿合同就給獎勵的政策更是加劇了這種風氣蔓延。從財務數據來看，主要承攬幕墻業務的遠大鋁業公司資產負債率更是從2011年的27.1%一路飆升至2014年底的72%以上，企業已經走到了懸崖邊緣。觸及警示線的高負債率嚴重侵蝕著企業肌體，動搖著遠大集團長遠穩健發展的根基。
當時，片面追求合同額、忽視合同質量的政策導向使得整個項目進展“虎頭蛇尾”，許多工程項目在交付環節出現了重大問題，項目拖期、結算不及時、無人催款等現象屢見不鮮。企業管理出現失控，甚至有司機去當項目經理。
暗流涌動，危機四伏。就在這快速發展的重要關口，遠大集團在用人上又出現重大問題，一批不能勝任崗位要求的人員被放到了關鍵崗位，不規范的公司治理和流程設計又造成部門臃腫、人員冗余，企業負擔沉重，工作效率和工作質量大打折扣。
一系列問題之下，遠大集團患上了決策緩慢、多重領導、人員龐雜、機構臃腫、效率低下、獨斷專行的“大企業病”。積極向上、敢拼敢闖的企業文化受到沖擊，員工士氣低下，發展前景堪憂。
深層次的嚴峻挑戰，亟需穿過迷霧看清本質。好在遠大集團管理層及早發現問題。
在他們看來，面對盲目樂觀的市場和企業岌岌可危的發展實際，遠大集團的改革已經到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的重要關口，必須刀刃向內、刮骨療毒，猛藥祛疴、重典治亂，以強有力的手腕來一場酣暢淋漓的改革才能革除積弊，不把問題留給后人、留給未來，為企業長遠發展贏得時間和主動。
冰凍三尺非一日之寒，這場改革不可能畢其功于一役。因為，這些問題都是多年累積的深層次問題，解決起來并非易事。沒有長遠的眼光、堅定的決心、堅強的意志、有力的執行，都會讓這場輸不起的改革功虧一簣。
那么，遠大集團的這場“救贖式”改革做對了什么?現在回頭看，無疑是建立在常識基礎上，堅持市場化導向，堅守原則，守住底線，全方位、立體化推動，讓改革觸及每一個角落、每一名人員。
——減員增效，提升效率。彼時，16000多人的規模帶來的并不是企業的高效運轉，而是“虛胖”的肌體和低效的工作狀態。這一局面必須改變!而改革就要動一部分人的“奶酪”，不勝任崗位要求、不適應市場需求的崗位人員一律裁撤。改革中，遠大集團毫不動搖地堅持“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導向，大幅減員增效，提升人效水平。一批年輕有為的“少壯派”被提拔到關鍵崗位挑起大梁，傳遞鮮明的用人信號。此外，推行“干多拿多”的績效考核機制，為員工漲工資，給夠報酬，給好平臺，同時也要給到壓力。
經過幾年改革，遠大集團人員數量縮減至5000余人，以核心產業之一的遠大鋁業為例，年人均合同額從2016年的87.6萬元大幅提升至2023年的261.3萬元。
上圖為遠大鋁業年人均合同額曲線圖
上圖為遠大博林特年人均合同額曲線圖
在收入方面，大量優秀員工被提拔到市場一線重要崗位，收入均得以大幅增長，其中的一些工資收入更是從之前的每年20萬元左右漲至100余萬元，極大地提振了全員士氣。這些脫穎而出的人員也成為了其他員工的帶頭人和榜樣，帶領大家共同進步。
上圖為遠大鋁業年人均收入曲線圖
上圖為遠大博林特年人均收入曲線圖
——重建組織，精兵作戰。現代化的企業講究快速高效的運營模式和機動精準的精兵作戰。為此，遠大集團對組織架構進行深刻變革，削減層級，砍掉對提高運營效率無益的職級，大力推行扁平化管理，搭建“平臺+‘鐵三角’”式的“啞鈴式”組織架構，“一桿子插到底”，直抵市場，用更果斷的決策、更快速的反應、更精銳的力量、更有效的對策拼搶市場。
僅以“鐵三角”打造為例，企業推行模塊化管理模式，在每個市場打造銷售、工程、技術負責人構成的“鐵三角”，設置“模主”統領該區域市場，改變了以往四五個層級的組織架構，賦予模主更大自主性。模主向上直接對接公司副總裁，向下直插市場，手上擁有用人權、定價權，相較以前自主權更大，打法更靈活。運行幾年下來，遠大集團在各個市場的拓展中所向披靡，頻頻斬獲大單，效果十分顯著。
——激活奮斗者，努力向上拼。遠大集團創始人及管理團隊一路篳路藍縷，市場從小到大，企業從弱到強，靠的是矢志不渝的奮斗和超乎常人的堅持，才有了今天的事業版圖。站在企業轉折的重要關口，遠大集團重拾創業時的初心和激情，鼓勵全員爭做奮斗者，用“普通奮斗者——奮斗者——卓越奮斗者”的成長路徑，為每一個遠大人搭建成長平臺、提供舞臺。任何人都是遠大的主角，都是能創造奇跡的奮斗者，讓“窮小子”在遠大的平臺上奮斗為自己掙錢、改變命運。
——市場導向，客戶中心。市場是永遠的老師，客戶是永遠的中心!遠大開展的各項業務都要順應市場、服務客戶，在質量、成本、交付、服務上盡善至美，在工作效果上經得起市場和用戶檢驗，實現與客戶一起健康運營、健康成長。這場改革，遠大集團就是要回歸以客戶為中心，并以此設計好運營主線的各個標準、制度、政策和流程，全力提升全員為客戶服務的能力，服務好客戶。同時，政策向一線傾斜，向市場看齊，全力提升服務客戶質量，提高遠大在市場的口碑。
幾年下來，這場系統性、深層次、長期性的大型改革考試到了交卷時刻。如今，遠大集團面貌煥然一新，人員結構精煉高效，負債率大幅下降至32.5%，企業現代化治理水平不斷提高，全員士氣群情振奮，企業發展蒸蒸日上，公司全球市場占有率和影響力持續提升。
當泡沫被擠掉之時，也正是遠大集團重生之時。如今看來，這場冒著巨大風險強力推行的改革達到了根上改、制上破、治上立的要求，可謂高瞻遠矚!企業也在改革中加快瘦身健體、固本培元，成功“活了下來”，更為高質量再崛起奠定了堅實基礎，讓企業參與市場競爭有了更強資本和底氣。
矢志不渝追求“三個健康”
商場如戰場，時間不等人更不憐惜人!變幻莫測的市場，容不得管理者瞻前顧后、猶豫不決。果斷的戰略決定出路、決定生死、決定未來!
如今，挺過改革痛楚期的遠大集團開啟了發展新征程，企業發展也找準了新方位，改革發展的戰略方向愈發清晰，那就是矢志不渝追求“三個健康”——健康企業、健康員工、健康服務。
這“三個健康”暗含著一脈相承、層層遞進的內在邏輯!
健康的企業，競爭對手一定是健康的、有競爭力的，客戶也一定是有信譽、有實力的。“過去的經驗教訓讓我深刻認識到，業務往來中必須確保合同質量，要以高質量的合同確保利潤，堅決摒棄一味追求合同額的錯誤導向，不能讓員工掙錢的項目絕對不干，不能讓企業盈利的項目絕對不干，給企業帶來風險的項目絕對不干。”遠大鋁業集團總裁趙忠秋說。
同樣，健康的數據指標是企業運營的基底。“企業在發展過程中必須追求低負債率、穩健現金流和利潤，千方百計控制住運營風險。”遠大集團財務總監王維龍說。
健康的企業是根基，而有競爭力的人才隊伍更是寶貴資源。在遠大集團看來，經營企業就是經營人才，經營管理的核心就是“人和人性”。
“要根據市場和客戶需求設計崗位，用有競爭力的薪酬去找到與崗位匹配的最合適人才，將其納入麾下;充分發揮“傳幫帶”優勢，要敢于大量啟用年輕人，多提攜年輕人，把他們扶上馬送一程，讓年輕人在大風大浪中成長;通過政策、機制、標準、制度、流程的設計，讓每個人都知道為企業干更是為自己干，倒逼出“人才潛能”，用人性戰勝人性。”遠大集團戰略和人力資源委員會王昊總監說。
作為企業管理者，更要把做好員工工作擺在重要位置，為員工搭建平臺，充分賦能，不求所有、但求所用，實現個人價值和企業價值最大化。
做到健康企業、健康員工，健康服務自然是順理成章的事情。遠大集團明確，健康服務，既要與健康的客戶服務，更要千方百計為客戶服務。工作中，要說服客戶，成為客戶的伙伴，與客戶一同健康運營、健康成長，成為風雨同舟的同路人。在標準、制度和流程設計中，也要以運營服務客戶為核心進行審計。
子規夜半猶啼血，不信東風喚不回。如今，經過八年的主動縮表和徹底的內部改革，遠大集團業務布局進一步優化，資產質量進一步優化，市場化理念進一步筑牢，專業化程度進一步提高，綜合效益進一步提升。
國內國際同步健康發展
主動求變的遠大集團，如今站在了再崛起的新征程上。再崛起之路，不僅僅是對過往發展歷程的梳理與重塑，更是邁向更大市場的再出發。
全球化時代，環球同此涼熱。要實現長久發展，企業必須在全球化格局中找到定位，打開視野，放大格局，勇于接受挑戰，以走出去的戰略和直面競爭的勇氣在全球市場洗禮中打造極致企業。
畫工須畫云中龍，為人須為人中雄。早在1995年，遠大集團就走出國門，將生意做到國外。因此，遠大集團有走出去的傳統和輝煌，更有敢于走出去的豪氣、膽量與競爭對手在國際舞臺一爭高下，更有底氣將事業在全球做得更大。
在遠大集團看來，面對新的市場形勢及行業發展實際，毫不動搖走出去，堅持國際化戰略，是企業必須要走的路，也是一定要走好的路，確保“東方不亮西方亮”“雞蛋不放在一個籃子”，聚勢發展，做到鷹眼看全球、落子如有神。
國內國際兩個市場、兩種資源。要深刻認識到，國內市場是企業的根，時刻要扎牢。而國際市場是企業做大做強的重要資源和平臺，唯有走出去才可能創造更大利潤，讓產品價值實現幾何級躍升，確保發展沒有上限。
在內卷嚴重的國內市場中，企業要在殘酷的競爭中鍛造更強競爭力；同時，憑借全球布局的銷售網絡和一流的技術服務團隊強力拓展市場。不僅于此，還可以更進一步。未來不止賣產品，還要在全球建廠，更深入地融入當地市場，分享更大的全球化紅利。
值得一提的是，這些年來，遠大集團在改革過程中，即便遇到再大困難，無論幕墻業務還是電梯業務，都不曾放棄海外市場。甚至在國內友商放棄國外市場的情況下，遠大集團仍然克服困難堅持深耕國際市場，在全球主要市場建立銷售渠道。遠大鋁業公司更是連續多年在ENR評選中成為唯一上榜的幕墻企業。恰恰是這種堅持，為遠大集團今天的全球化布局奠定了無比堅實的基礎，打造了無可比擬的競爭優勢。
當今世界，正經歷百年未有之大變局。立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，遠大集團找準定位，謀篇布局，不斷加大開放經營和國際化運營力度，深化與國內外客戶戰略合作，提高全球資源配置能力和研發、制造、服務的綜合能力。
遠大集團國際和國內兩個市場齊頭并進，讓企業在當下異常激烈的競爭環境中顯得游刃有余，也讓公司業務始終走在行業前列。
結語：
百舸爭流千帆競，借海揚帆奮者先。
曙光初顯，前途光明!
八年蓄勢，今朝再出發——遠大集團一如其名，未來在中國企業全球化進程中必定會扮演越來越重要的角色，走得更遠，做得更大!
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