【中國幕墻網(wǎng)】傳統(tǒng)的員工管理手段為何在管理新生代員工時會出現(xiàn)失靈。現(xiàn)在的問題是，是不是傳統(tǒng)的員工管理手段失靈了，就應(yīng)該拋棄它而另外采取一套全新的管理手段呢?我的回答是：大可不必。那么，究竟應(yīng)怎么“管理”新生代員工呢?我們現(xiàn)在就來討論這一問題。
在給出我的觀點之前，我想問你一個問題：如果你駕駛一輛汽車去旅行，你的汽車在途中拋錨了，你會怎樣辦呢?我想你一定不會把那輛車拋棄，而選擇徒步旅行或換一種交通工具。你多半會先檢查看看你的車子為什么會拋錨，然后你會試圖修好它。如果你也是這樣想問題的，那么我要告訴你，你已經(jīng)找到了管理新生代員工的正確思路。
正確的思路即是，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的員工管理手段中究竟存在什么問題，然后針對問題尋找解決方案。我認為，傳統(tǒng)的員工管理手段中存在的問題是：在管理的出發(fā)點上過分強調(diào)了企業(yè)的利益，然后又過分地強調(diào)了員工對企業(yè)意志的服從。其實，企業(yè)完全可以換一種思路來解決問題。
EVAP(中國)研究院在為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的過程中，逐步形成了一套有效解決新生代員工管理問題的思路。這套思路具體包括三項內(nèi)容(也是我對你的三項建議)：一是，隱去管理員工的本質(zhì)目的，倡導(dǎo)員工為自己而工作和學習;二是，要求員工為獲得個人的良好職業(yè)發(fā)展而建立優(yōu)勢競爭能力，以此讓員工的工作意愿和能力滿足企業(yè)的要求;三是，建立“員工職業(yè)能力評估標準”，以此促使員工持續(xù)地成長進步。下面我將逐一對此三項建議做必要的說明。
★隱去管理員工的本質(zhì)目的，倡導(dǎo)員工為自己而工作和學習
這是一種關(guān)于員工管理理念的新思維。如在上一篇文章中我已論述過的那樣，企業(yè)管理員工的出發(fā)點是為了維護企業(yè)的利益，這在本質(zhì)上并沒有問題;問題在于，以此作為管理員工的出發(fā)點，新生代員工往往不能接受。因為他們工作的本質(zhì)目的是為了自己，而不是為了企業(yè)。在這種情況，企業(yè)強調(diào)組織利益越多，意味著越是不能為員工所接受。因此之故，現(xiàn)實中那些過分強調(diào)組織利益、而不切實際地要求員工放棄“自私”心理的企業(yè)，其員工管理的問題最為突出。鑒于員工本身是為自己而工作的，企業(yè)就應(yīng)該順應(yīng)員工的這一“人性”、而明確地提倡員工為自己而工作，這絲毫不會損害企業(yè)的利益，反而可以更有效地維護企業(yè)的利益。因為在此基調(diào)下，員工一定會聽得進企業(yè)所說的話;而且在這種基調(diào)下，無論什么話題，企業(yè)都可“擺在桌面上”與員工平等地討論。
★要求員工為獲得個人的良好職業(yè)發(fā)展而建立優(yōu)勢競爭能力，以此讓員工的工作意愿和能力滿足企業(yè)的要求
這是上述員工管理新思路的邏輯延伸：既然員工應(yīng)該為自己而工作，那么員工要想獲得良好的職業(yè)發(fā)展，就應(yīng)該努力建立富有競爭優(yōu)勢的職業(yè)能力;因為只有建立了優(yōu)勢競爭能力，才能獲得良好的職業(yè)發(fā)展，以及才能獲得他們想要的其他東西。當企業(yè)這樣要求員工為了個人獲得良好的職業(yè)發(fā)展而建立優(yōu)勢競爭能力時，意味著員工就應(yīng)該立足于在本職工作崗位上，從品德、業(yè)績和才華三個方面來不斷提升自己，從而滿足企業(yè)的需要。EVAP(中國)研究院認為，員工的職業(yè)發(fā)展機會無不隱含在“當下”的工作中;所有的職業(yè)成功人士之所以能夠獲得職業(yè)成功，都是因為他們總是能夠在“當下”的工作崗位上表現(xiàn)出良好的品德、突出的業(yè)績和出眾的才華。當企業(yè)這樣“以員工的利益為中心”來要求員工時，實踐證明員工對企業(yè)的所有要求都基本上能夠欣然接受。一般說來，要做到這一點，需要對員工和各層級的管理人員做必要的培訓(xùn)。但我必須警告性地指出，這里所說的培訓(xùn)，絕對不應(yīng)該是給員工上什么“職業(yè)規(guī)劃”之類的課程——那樣的課程只會導(dǎo)致員工不安心于“當下”的工作，甚至會導(dǎo)致員工的跳槽。
★建立“員工職業(yè)能力評估標準”，以此促使員工持續(xù)地成長進步
管理大師彼得·德魯克說過一句經(jīng)典的話：“不能評估，便不能管理”。要想通過導(dǎo)入上述新的員工管理思想和方法、以此徹底地解決新生代員工管理的問題，企業(yè)還需要在內(nèi)部建立起一套“員工職業(yè)能力評估標準”。這樣一套標準其實“分分鐘”可以建立起來。我們一般建議，該評估標準必須包括：品德、業(yè)績和才華三大核心能力模塊，九項主要能力指標(每一核心能力模塊必須包括三項主要能力指標)，不低于二十七項細分能力指標(每一主要能力指標下不少于三項細分能力指標)。有了這樣一份“員工職業(yè)能力評估標準”，企業(yè)就可以對員工的職業(yè)能力表現(xiàn)進行評估，并據(jù)此對員工進行必要的激勵。由于這套標準可以幫助員工持續(xù)地成長進步，它也就必然能夠獲得幾乎所有員工的充分認同。
需要強調(diào)指出的是，采取上述方法來管理新生代員工，僅僅是換了一個要求員工的角度——由此前的“強調(diào)員工服從”，到現(xiàn)在的“倡導(dǎo)員工為自己的職業(yè)發(fā)展而學習和工作”——效果卻有著天壤之別。
最近有好事者鼓搗出中國內(nèi)地主持人排行榜：趙忠祥一代宗師，無可爭議排在首位。湖南衛(wèi)視汪涵、何炅并列其后。江蘇衛(wèi)視孟非、浙江衛(wèi)視華少緊追不舍。評級規(guī)則包含了：主持風格、主持功力、性格特點、語言、閱歷、親和力等等多個方面，綜合比較這些方面，最后折算為可以比較的得分。比如趙忠祥100分，汪涵90分，孟非85分，華少80分等等。
如何量化其中的差別呢，為什么華少扣掉20分，而汪涵只扣10分。同樣口舌伶俐的郭德綱，客串主持人兩年多，贏得粉絲無數(shù)，但是最后總分只有30分。種種懷疑讓人想看清楚，在清晰的排行榜背后，評選規(guī)則是不是有太多的隨意和模糊。
管理者日常面對的事情，有很多都類似給主持人打分。看似有原則，實際無細則;看似很明確，實際很模糊。
管理者天生就對目標管理有好感，因為目標管理讓問題變得簡單。設(shè)立了明確的目標，從溝通到執(zhí)行、從任務(wù)分派到績效考核，就少了很多推諉和扯皮。
可惜，完完全全的目標管理，只是管理者豐滿的理想，而現(xiàn)實總是很骨感，常常刺痛管理者的心。
首先，目標需要調(diào)整。微軟Surface平板電腦推出之前，贊嘆聲一片，業(yè)界預(yù)計2012年銷量為300萬臺，微軟很謙虛地制訂了一個比較保守的目標200萬臺，而實際目標勉強達到100萬臺。天有不測風云，微軟這樣的老江湖也經(jīng)常誤判陰晴。的確，目標可以事先設(shè)定得很明確，但是一個隨時可能調(diào)整的目標，只能說局部是明確的，長遠還是模糊的。在現(xiàn)在的某個時刻，過分看重未來可能變得模糊的目標，這已經(jīng)背離了目標管理的本意。
其次，目標帶來沖突。無論是新興的互聯(lián)網(wǎng)新貴，還是傳統(tǒng)的制造業(yè)大鱷，經(jīng)常有相似的抱怨：內(nèi)部合作比外部合作困難十倍。拋開所謂的人類劣根性、公司政治等因素，內(nèi)部合作困難的一大原因，也許是最重要的原因，在于目標帶來的沖突。
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